Comme chaque année, la DRH ou les responsables de la formation sont confrontés à ce projet parfois anxieux : la construction du plan de formation, traditionnellement présenté à la fin du semestre au sein du comité directeur. Si l’élaboration de votre plan d’entraînement passe par des étapes essentielles, voici quatre conseils pour développer le vôtre tout en évitant quelques pièges.
Le plan de formation en entreprise n’a rien d’un accessoire. Il structure l’anticipation, l’organisation et la programmation des actions de développement des compétences, toujours en phase avec la stratégie de l’employeur. Même sans être imposé par la loi, il répond à l’obligation de former tout salarié. Son contenu va bien au-delà de la classique succession de stages : il inclut la formation, la validation des compétences et la VAE. Aujourd’hui, il s’impose parmi les leviers majeurs de la fonction RH. Sa force ? Articuler la vision de l’entreprise et les objectifs individuels.
Pour bâtir un plan de formation solide, plusieurs passages obligés s’imposent :
- identifier les besoins réels,
- définir la méthode adaptée,
- planifier et organiser les actions,
- arrêter le budget.
Avancer sans négliger ces points ne suffit pas : chaque étape réclame une attention particulière et une vision claire des enjeux.
1) Trouver le point d’équilibre entre ambitions collectives et aspirations individuelles
La première étape, la collecte des besoins, se joue sur deux plans :
- analyser les projets structurants de l’entreprise
Quand une entreprise vise un nouveau secteur, lance un service inédit ou doit s’adapter à la transformation numérique ou à de nouvelles règles, il devient urgent de remettre à jour les compétences internes. Cela exige une réflexion collective pour fixer les grandes priorités : quelles compétences développer, dans quelle direction, pour servir les choix stratégiques ?
L’exercice consiste à coller au plus près aux orientations de l’organisation, sans perdre de vue la maîtrise des investissements. Impliquer la direction générale dès le départ, c’est s’assurer que le cap est bien compris et partagé.
- prendre en compte les attentes et les besoins individuels des salariés
Les besoins propres à chaque salarié forment l’autre versant. Pour les cerner, rien de tel que les entretiens individuels réguliers. S’ils manquent, les managers de proximité deviennent alors les meilleurs relais pour remonter les attentes, ou un rapide sondage peut compléter le tableau. Ce recueil permet de ne négliger aucune compétence à renforcer, même en dehors des axes stratégiques officiels.
Depuis que la réforme de 2014 a supprimé l’obligation de dépense, chaque responsable défend avec vigueur les intérêts de son équipe. Convaincre, argumenter, démontrer la légitimité de chaque formation devient une négociation à part entière.
La réussite du plan dépend de la capacité à arbitrer entre priorités opérationnelles et besoins individuels. Le compte personnel de formation peut alors servir d’ajustement, à condition d’informer régulièrement les salariés sur son fonctionnement. Quant au DRH, il doit rester le garant des choix en cas de désaccord, pour conserver la cohérence d’ensemble.
2) Choisir une méthode et une présentation qui parlent à tous
Dans un contexte où l’investissement prime sur la dépense, le plan de formation devient une pièce maîtresse pour affirmer la RH comme acteur stratégique, capable de contribuer concrètement à la réussite collective.
La solidité de ce plan dépend de sa capacité à refléter la complexité du sujet et à s’appuyer sur des analyses croisées. Pour structurer la réflexion, voici les critères à mobiliser :
- le parcours passé,
- les thématiques de formation (outils numériques, management, langues étrangères…)
- le format (présentiel, distanciel, formation interne ou externe…)
- les différentes catégories de bénéficiaires (par service, par fonction…)
- les niveaux de responsabilité (cadres, agents de maîtrise…)
- les objectifs pédagogiques (savoir, savoir-faire, savoir-être…)
- les modes de financement (projets de professionnalisation, CPF, etc.)
Plus le diagnostic est complet, plus la discussion autour des arbitrages gagne en clarté. Mais il reste impératif de ne jamais perdre de vue le cap fixé par la stratégie de l’entreprise : la formation n’est pas une fin en soi, elle doit servir des objectifs concrets.
3) Prévoir des ajustements : le plan ne doit jamais être figé
Le plan de formation opérationnel doit offrir un tableau précis, aussi bien en volume d’heures qu’en budget. Il constitue la base pour l’allocation des ressources dédiées à la formation sur l’année.
Mais la vie de l’entreprise n’est pas un long fleuve tranquille : changements de cap, nouvelles réglementations, lancement de projets, autant d’événements susceptibles de bouleverser les besoins recensés. Il faut donc accepter que le plan évolue en continu.
À chaque fois qu’une nouvelle demande surgit ou qu’un besoin initial change de nature, il convient de vérifier si l’offre de formation actuelle peut y répondre. Sinon, un plan d’adaptation s’impose, identifiant les formations à modifier et celles à créer. Cette réactivité évite de se retrouver hors-jeu face à des enjeux nouveaux.
4) Donner les outils pour faire décoller la formation
Maîtriser les dépenses impose de comparer les offres, d’analyser leur contenu, de négocier avec les organismes et de chercher les financements les plus adaptés. C’est le quotidien de la gestion de la formation.
Repérer le bon prestataire, celui qui allie qualité, pertinence et coût maîtrisé, relève parfois du casse-tête. Désormais, des plateformes de courtage nouvelle génération permettent de gagner un temps précieux : en quelques clics, elles centralisent les besoins, proposent une vision d’ensemble des offres et facilitent le choix des prestataires selon vos critères. Un appui utile pour piloter l’investissement formation et obtenir des résultats mesurables.
Le plan de formation reste le fruit d’une démarche volontaire. Sa valeur se mesure à l’impact concret sur la performance collective et la progression individuelle. Si la fonction RH maîtrise l’art d’articuler vision stratégique et efficacité opérationnelle, elle s’impose alors comme le moteur discret mais décisif de la transformation de l’entreprise.
